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　　我作为董事，许涛作为董事，我们更多的是在董事会上发表我们的意见。作为大股东，作为单一大股东，我们按照香港的法律，我们尽责，做好我们的义务，但是具体的日常业务的工作，我们是不干预，不参与。我们也非常尊重TVB的原有管理团队的工作，所以你可以理解为过去这五六年我们基本上没怎么参与具体事务，所以也难怪前一段时间我听到市场上有一些说法，「说你们参与了这么长时间，也不作为，你们号称自己是懂媒体的，你们是做文化的，你们也没有做出任何的事情。」

　　今天媒体科技以一种前所未有的迅猛速度在发展，观众的年轻化，观众的分流分层分群，这种趋势前所未有。内地的传媒这些年的创新态势风起云涌，而我们的香港老牌电视台如果不作为，我觉得，近的来说，愧对我们自己的投资，远的来说，也愧对邵逸夫先生、方逸华小姐当年打造TVB的辉煌，也愧对香港的观众，愧对香港的老百姓，愧对香港政府把这张牌照给我们。我觉得TVB是失职的，如果不做好，不是一个投资损失的问题，是TVB是没有对公众尽责，是对社会失职。

　　这是个重要问题，不是说我们把他们邀请回来，他们只管对付内地，不管香港本地。我们拿了政府的牌照，主要 Priority（优先）还是服务于香港本地的观众，我们的目的首先不是为了跑到内地去，TVB在内地也没有全国性的coverage（覆盖），TVB在内地也没有license（牌照）。但是，我们会推动与内地的节目合作，同时我们的香港节目做好了，可以在内地做一些distribution（发行），这个是ok的，所以把他们邀请回来。

　　举例来说，我一直经常有来香港，去年疫情是有一年没来了，之前经常过来，我也常看TVB节目，我们不能老是天天在做菜，看不到多少创新的节目，是吧？那么这些创新节目怎么来产生？不是一个人拍脑袋的，或者某几个人凭他们的老关系，这需要有一个system（机制），有一个creative system（创新机制）来不断地产生创新。节目要能够优胜劣汰，而不是说节目就是被几个人、几个山头控制了，我控制了，我就不动了，变成了自留地，变成了私人利益领地，这是绝不允许的。

　　首先看什么？我们TVB不能成天自娱自乐。我刚才讲了，政府把无线牌照给了我们，我们是承担责任的，我们是个社会公器，我们的新闻是给社会提供全面客观公正的资讯。我们的娱乐节目是给香港的普通百姓提供免费的娱乐服务，因为他们去海洋公园，他们去香港电影院，都是要付钱的，只有TVB是免费的，为什么免费？是因为政府给了我们牌照，我们承担这个责任，我们的内容生产必须开放，让优秀的内容都到这个平台上来展现，让香港百姓享受免费的资讯和娱乐服务。

　　虽然说政府也可以推动一些文化政策，扶持一些年轻人的文化创意产业，甚至做一些创意的园区，其实更直接的就是已经有了这么一个TVB的平台，我们应该要敞开胸怀，我觉得这个事情是必须要做的。所以我非常赞成，前段时间曾志伟他们回来以后，跟几家唱片公司签订的战略合作，跟大家打通资源，希望大家来TVB合作。我在这里也真诚地邀请香港各界，我这次来了香港，也拜会了香港演艺界的一些大佬，请他们支持TVB，我也跟他们讲TVB也会打开平台，欢迎他们。

　　同时，TVB在海外还有非常广的覆盖，我们在马来西亚、新加坡、越南等东南亚这些国家，包括在英国、欧洲大陆、北美，我们到今天还是拥有很多的用户。怎么用好TVB海外的覆盖，把TVB从一个本地城市台变成一个具有区域影响力的大台，甚至变成一个面向国际的华语台，或者说华人台，我们TVB还有英文台「明珠台」，是一个华人办的英文台，一个具有国际视野和潜力的媒体品牌。TVB可以说是当今在全球覆盖最广、收视人群最多的中国人自己开办的电视传媒机构之一，我觉得我们是有机会的。

　　许涛上任主席以后，我觉得他非常敬业，也非常能干。他虽然是投行出身，香港土生土长，在香港一路成长起来，在美国读的书，在咨询事务所麦肯锡、投资银行高盛工作很多年，以前是没有怎么做过传媒行业的，但是这些年，我认为他的学习能力非常强，工作非常投入和敬业，也非常尊重方方面面的意见，也善于把大家的意见融合在一起，而且他具有改革必须具备的胆识和魄力，我们既要宽厚聚人，又要铁腕处事，我相信在他的领导下面，TVB下一步整个新的改革和新的拓展是能够取得新的业绩。

　　CMC就如之前我们团队跟各位沟通的情况，关于CMC，我先一定要再次讲清楚，CMC其实有两个完全不同的机构，两个CMC，都是我一手创办的，但他们相互间没有股权关系，团队也是各自独立的，完全做着不同的事情，一个叫CMC资本，英文叫CMC Capital，是一个投资基金，另一个叫华人文化集团公司，有时也叫CMC Inc，是一个运营型公司，不是基金，因为确实这个很为难大家，因为品牌名字一样，而且都是我同时在管理，两边确实有历史渊源，也有一些业务联系，但是它们是两个完全不同的entity（主体）。

　　我们的投资人，就我们美元基金的LP（Limited Partners）来说，我可以举些例子，一类LP是这些国际上的主权基金（Sovereign Fund），比方说新加坡政府的淡马锡，新加坡的GIC，阿联酋（UAE）阿布扎比的主权基金穆巴达拉，还有一些其他国家的主权基金，包括我们自己的中投CIC，另外我们还有国际上的一些养老基金（pension fund），保险资本，大型母基金（Fund of Funds），跨国企业，还有一些家族办公室（Family Office）、大学捐赠基金等等，这些来自于欧洲的意大利、法国、英国、瑞士等，当然有很多来自于美国，也有日本、澳大利亚，所以它是一个非常标准、市场化的Fund。

　　我们也有电商方面的投资。早期我们投资过「饿了么」，后来被阿里巴巴收购了。我们投资过像「叮咚买菜」这样的生鲜电商平台，用户APP点菜，我们通过前置仓配送上门送菜。我们还大比例投资了国内领先的TP公司乐其电商，从迪奥（Dior）到雀巢（Nestle）等等100多个国际知名品牌，有美妆护肤，有母婴用品，有食品，有其他中高奢侈品，他们在中国offline是有自己渠道的，但是中国的online的business是非常复杂的，所以国际上的这些品牌，他们把online的business交给了我们来运作，这家公司的服务能力和盈利能力在行业中是首屈一指的。

　　我们也非常关注线上线下渠道的深度结合，以及线验感提升带来零售渠道和服务场景的变革。我们很早就投资了本土具有广泛品牌影响力的「野兽派」，从鲜花到家居到香氛，这是不多的能够与国际品牌努力比肩的本土品牌。我们也在疫情爆发的高潮过程中逆势投资了KK集团，他们在美妆、潮玩、生活用品集成店渠道方面非常创新，成长迅猛。我们也投资了室内儿童主题乐园「奈尔宝」，靠原创的设计和品质的设施服务，在各大城市迅速布局，吸引了众多年轻家庭。

　　近年来，我们的战略投资重点也倾向高科技、硬科技的投资。比如，运用大数据和机器决策来促进生产型企业和零售型企业的运营统筹效率，这家企业叫「览众数据」。比如，我们投资了两家自动驾驶企业，一家是「文远知行」，他们在L4级自动驾驶领域是领先的，是中国首家获得全无人驾驶路测许可的企业，他们现在在广州、武汉等城市的路面上就有上百辆自动驾驶乘用车在日常运营；另一家是「踏歌智行」，他们主要是在矿区做重型装载卡车的自动驾驶技术，目前在北方一些矿山已经开始应用。

　　当然，CMC资本也投资过不少媒体和娱乐行业成功案例，比方说「快手」，刚刚不久前在香港上市，我们也是B站当年重要的投资人。还有一些像芒果TV、爱奇艺，网易云音乐、iMax中国、星空传媒等等，都是我们比较有标志性的投资标的，我就不一一举名字了。我们还在美国投资了全球最大的经纪公司CAA，CAA在全球经纪着数千名影视明星、导演、编剧、体育明星、教练、歌手、作曲家等等顶尖专业人士，我们还与他们合作开发跨境业务。CMC资本是从投资文娱行业起家的，我们对这个行业的投资有着独特的认知和经验丰富的团队。

　　华人文化集团公司是国内目前具有相当规模的综合性内容集群公司。它的核心产品就是内容产品，但它不光有一种内容，它有电视剧网剧制作，有电影的制作发行以及院线，有游戏开发及发行，有生活方式媒体内容及线下衍生业务开发，有综艺娱乐内容生产及综合视频内容制作和分发，有体育内容生产及体育营销，有财经资讯内容生产及数据库和论坛会议业务，有纪录片等真实类内容生产，有大量演唱会、音乐节、音乐剧、展演活动等线下娱乐和场景娱乐，也有与主题公园、文创产业相关的文旅拓展业务等等。

　　华人文化集团公司indirectly（间接地）参与了TVB，刚才我已经介绍了这个持股结构问题，这是符合香港广播电视管理条例的，我们也是被相关政府部门批准的。另外，华人文化在香港还有一家邵氏兄弟，也是上市公司，我们和TVB共同持股，主要拍摄电影和剧集，也有艺人经纪。因此，我们在香港直接和间接持有了两家上市公司。这两家公司都是提供粤语内容的，从粤语内容产能上来讲，我们肯定是第一，同时我们还有相当量的英语内容，像我们这样横跨多语种、多品类、多平台、多区域市场的内容媒体机构在内地是不多见的。

　　电影方面，虽然我们拥有开发制作宣发能力，也有电影院线，我们也同时布局真人电影和动画电影，但我们这些年一直在摸索。香港邵氏兄弟近年连续出品了《使徒行者1》、《使徒行者2》，效果不错。我们至今保持着中外合拍片在真人和动画两个领域的票房纪录，真人电影是华人影业与美国华纳兄弟合拍的《巨齿鲨1》，动画电影是我们的东方梦工厂与美国梦工厂合拍的《功夫熊猫3》，两部电影都取得了全球票房过5.5亿美元、中国票房过10亿人民币的佳绩。

　　游戏业务也是我们的核心业务，平台公司叫「紫龙游戏」，集研发和发行一体。我们在北京、上海、成都、台北等地都设有研发工作室，涵盖RPG、MMORPG、MMOARPG、战棋SRPG等各大主流类别，成立5年多，交出多款国内畅销TOP5游戏，比如《青丘狐传说》、《御剑情缘》、《封神召唤师》、《风之大陆》、《梦幻模拟战》等，其中《梦幻模拟战》和《风之大陆》成为全球爆款。最近紫龙游戏刚刚上线了一款新作《天地劫》，再次成为爆款。

　　我们在平面和线上媒体领域的另一探索是「财新传媒」，旗下拥有《财新周刊》、财新网、财新会议论坛、财新数据等多种产品，覆盖中文媒体和英文媒体。财新近年来启动网络付费业务，最近FIPP（国际期刊联盟）发布了《2020年度全球数字订阅报告》，财新位列前10，与《》、《华尔街日报》、《》、《金融时报》等一同入选，是中国唯一一家。最近我们还看到一些统计资料，财新是国际媒体引用率最高的中国媒体之一，可见财新传媒对于中国资讯、中国故事的国际传播是一个很有价值的平台。除此以外，财新的高端金融数据和会议论坛策划服务也具有广泛影响和业务规模。

　　比如，我们最近也入股了国内知名的纪录片制作品牌公司「云集将来」，这是我们称之为「真实娱乐」领域的真正头部公司，他们制作的纪录片在内地网络播出量已经到了60-70亿，去年他们与美国Discovery合作制作了一部剖析香港社会问题根源的100分钟纪录片《香港请回答》（Tears of the Dragon），这部英文纪录片开始在日本、印度、南非、北欧，后来在北美和西欧的数十个国家播出，反响非常强烈，在多个国家还创造了收视纪录，为国家观众重新认识香港议题提供了广阔而客观的视角。

　　另外，我们在体育领域的布局也初见成效。我们旗下公司「盛力世家（SECA）」独家运营国家体育总局官方互联网体育媒体平台「中国体育」，拥有丰富的独家赛事版权资源，与国家体育总局、中国奥会下属单项协会，以及NBA、国际乒联、国际羽联等等国内外体育机构组织合作，出品大量体育新闻、纪录片、评论、直播节目，比如中国国家队首档直播节目《集合！国家队》，2020年体育赛事尽管有疫情的冲击，我们的内容产品还是实现了超40亿的总浏览量，注册用户也近3000万。

　　体育领域的另一亮点是我们的体育营销和赛事举办，我们是全球顶级系列障碍赛斯巴达勇士赛Spartan Race的中国独家授权运营方，2016年以来参加人数累积已经超过50万，2019年我们在内地12个城市举办了30场比赛，2020年我们原计划举办40场，但受疫情影响，一直无法开赛，年末疫情得以控制，政府同意办赛，我们在短短的两三个月中间还是在北京、深圳、上海、杭州、厦门等地举办了多场赛事，数万人参加。我们在电动赛车、网球、拳击领域也全年举办系列赛事。

　　我们也是中国一批很有潜力的年轻运动员的经纪人，涉及冰雪运动、足球、赛车等领域。香港观众很喜欢英超。华人文化集团公司目前还是英国城市足球集团（CFG）的第二大股东，大股东是阿联酋的阿布扎比王室资本。CFG旗下拥有和管理着全世界11家优质足球俱乐部，最著名的就是曼彻斯特城市足球俱乐部，已经是4次英超冠军，今年成绩遥遥领先，虽然阿奎罗今天宣布了今年夏天将离队，他是一个传奇射手，但曼城队今年再度夺得英超冠军应该已经锁定了。CFG和曼城俱乐部正在与华人文化及盛力世家合作在中国推进足球培训、营销、俱乐部管理等新业务。

　　我们也在探索一些 Location-based Entertainment（实地娱乐）的项目。比方说，我们与乐高、上海地方政府在上海金山合作建设乐高乐园。比方说，我们获得了Discovery的IP授权，正在与成都地方政府合作，在成都成华区离大熊猫基地不远的地方建设Camp Discovery探索营项目。比方说，我们利用我们的国内外会议论坛资源，在昆明抚仙湖建设一个国际峰会中心项目。还有一些也正在洽谈过程中，这些都是我们运营我们的内容IP资源衍生到线下文旅地产行业进行的拓展。

　　华人文化集团公司的股东就比较简单，他们不是LP，他们就是几个share holders，有阿里巴巴、腾讯、元禾控股、万科等。Share holders不是LP，区别在于，LP投资，在一个约定的时间段里，他们必须退出。Share holders是long capital，相对长期的资本，虽然没有明确的时间限制，他可以跟我们长期持有这些资产，但我们也要考虑他们股权的流动性，考虑我们集团融资发展的必要性，所以我们也在考虑CMC Inc.的上市。当然我们现在还在研究上市的时间表和上市的一些资产安排，但比较可能的上市地还是会选择在香港。

　　A:首先我认为这是违法的，所以我们希望香港的有关部门能够对这些违法的行径，能够做出他们应该采取的措施。第二点，我觉得，身正不怕影子斜，我一直认为TVB所持的立场是一个客观公正的立场，我们还会坚持这种立场。从长期来看，我相信香港的民众的认知，香港观众是会明白我们作为社会公众媒体肩负的这个责任。第三，我觉得我们还是要坚持把我们的节目做好，继续强势地保持我们的收视率、收视份额，在观众中的影响力。有一天我相信香港的整个社会局面变平稳的时候，这些广告的投放机构，这些广告客户，他们会回来的，我有信心。

　　A:绝对不会。第一，CMC与TVB是完全不同结构的业务，CMC是综合内容运营商和供应商，我们底下每个板块独立运作，同时也有相互协同，TVB是一个媒体平台，是一个播出机构，是整合内容提供给观众，以往的大气电波无线电视是ToB模式，现在开发的OTT业务MyTV Super是ToC模式。第二，香港有本地的实际情况，完全照搬内地做法适得其反。但是我刚才讲的内容创新是体系性的创新，观念的更新，团队的迭代，技术的投入，市场的打开，各种商业模式的探索，这些不管是在内地还是在香港，还是在美国，在欧洲，都是一样的，传统媒体都是面对一样的challenge，你不改都是死。

　　A:我觉得两种模式都有。内地也有很多是「制」「播」一体的，湖南台不就是「制」「播」一体的吗？包括他们的流媒体平台芒果TV也订制很多内容，但湖南台和芒果TV也在外面买节目，但他们自己有很强的制作能力。我以前是上海SMG出来的，SMG到现在还是自己做很多节目，CCTV现在也一样有大量自制，没有「制」「播」分离，但是有个外部的活跃市场是会给它们提供很好的节目源。美国也是这样，美国这几个network（网络平台） ，他们自己也有生产，但他们的生产不一定是真要自己搭团队制作，可以委托生产，可以订制生产，外包给外部制作公司，不一定要养那么多人。

　　一种是外部制作公司主动向播出平台提案，然后播出平台选择版权或播出权采购，或者是选择全额或部分投资，拥有全部或者部分版权及播出权，另一种直接就是播出平台自己确定选题，提供IP，外包给制作公司生产成品，完全拥有版权。所以一个优秀的大流量播出平台一定会选择一定数量的自制，我经常看Netflix的节目，它不是「制」「播」分离的，但是Netflix不养那么多人，它控制题材和制作标准。从这个意义上来讲，不是绝对的「制」「播」分离或者「制」「播」一体好与坏，但外部市场存在着一些自由制作力量是非常必要的，这是一个内容生态体系的问题。

　　Q:很多人说TVB问题都是有两个，一个就是说香港这个市场太小了，他要搞creative（创意）了，内地就不一样，内地就是市场比较大。虽然他在投资什么都有考虑。第二个问题，他本来就是一个很成功很赚钱的公司，比如你买的时候他就赚很多钱，但是如果他要转变的话，可能就有很大风险。一般来讲管理的人，他基本上对这个风险有点担心，要看这个老板怎么看，老板，比如说我是基金，他就不允许你比如说亏本什么，所以这些小的公司它要改变比较容易。这样像TVB这种成功的公司，它就是被它的成功制约了。是不是有这个问题？

　　A:我觉得很快就不亏钱了，这个不用担心。过去这两年的亏钱，我刚才说得也很清楚，内外都有问题，外面的问题，19年的风暴，然后游客旅游市场下降，零售业下降，广告下降，然后加上去年的疫情一直到现在。包括网络上那些针对广告客户的威胁也对我们产生了很大的损失。内部的问题我刚才也讲了，导致亏损的直接问题是因为我们投了不该投的债券。星美债券我们已经Write-off掉了，做坏账处理了，如果市场慢慢复苏，加上我们的节目创新，我们要盈利，我觉得不是个问题。

　　A：所以你看到我们最近请来的曾志伟王祖蓝。他们是香港人，是吧？但是他们去内地工作过，所以他们带来了很多节目里面的创新。你比方说现在的董事局主席许涛也是这样，许涛也在内地工作不少时间，他也在台湾工作过，所以眼界就会打开。我最近来香港，我还跟一些大学生有过一些交流。因为我现在还兼了一个职务，我在上海科技大学的创意与艺术学院当院长。所以我这次来香港，也去了香港的一些大学，跟一些年轻人、老师、院长也有一些交流。

　　A:现在基本上没变。我们在TVB上面的单一最大股东Young Lion公司里持多数股份，多数投票权不在我，这些年我们的整个法律框架没有变，监管可以说是更谨慎和严格了。我们到香港来，从一开始就是说掌握几个原则，第一就是说transparent（透明），香港政府希望了解我们什么，我们提供文件，没有任何的隐瞒，这是第一点。第二点，尊重香港的法规，包括广播电视条例、证券监管法规等在内的各种法规，我们尊重。第三点，我觉得以前我是比较passive（被动）的，现在我希望能够变得active（主动）一些，但是我active的话，我还是会在香港的监管环境里，提出我的看法，我在董事会上得到大家的认同，推动公司的改革，这是我觉得我要做的事情，然后再不能发生像以前这种投资债权失败的问题。

　　A:跟大湾区的融合，剧是一个方面。不光是大湾区，剧的发行是整个内地，包括海外都一样有发行。我们现在正在研究考虑在大湾区建TVB新的制作中心，现在TVB的产量只能满足我们现有频道的播出，如果TVB要成为一个大的portal（平台门户），我们要把OTT全面做起来，就像你说的内容还要分化，有付费的内容，有免费的内容等等，制作量会大大地提高。我们如果要在大湾区去建制作中心，我们是希望是一个基于新的互联网技术的制作中心，一些创新的技术都能够用来实施，是一个智能媒体产业园。

　　Q:也有同步剧，但内地是比香港先播的。我们很多小朋友，年轻人其实是先翻墻去内地看的，真的已经有这个情况，比香港还早看完。应该说内地比香港免费频道播的要快，但是跟香港的my tv gold就同步。我很有兴趣，刚才听到您TVB的发展就要KPI。你觉得在香港会不会有可能像正午阳光这种那么高水准的团队，就是未来能不能培养出这么高水准的团队，因为除了流量以外，他们的口碑确实是在内地是无可媲美的，你觉得在香港来说，这是不是你们将来的一个目标？

　　A:这肯定是。当年很多内地的制作人都是看香港电视的，在学香港电视的。香港电视在那个年代所创造的高度，就其实相当于内地的正午阳光，香港在娱乐化商业化上多少年前也曾经达到过这样的高度，也是华人内容、华语内容的一个巅峰的高度。所以我们当然非常非常希望香港也能够我和许涛都有这种想法就希望我们能够重新找回原来的辉煌和光荣，就是TVB也能够打造出一系列这样的顶尖剧集。

　　这回到您刚才讲的「制」「播」分离模式和「制」「播」一体模式，像正午阳光就是典型的「制」「播」分离，它的产量不高，一年大概3-4部剧，每一部都是精品打造，每一部都是耗几年的时间来生产的，而TVB是后面是工厂，前面是店铺，生产了就播掉，这不太一样。所以这种情况下，未来TVB就回到您刚才讲的模式，就是有时候TVB是要「前店后工厂」这样的一种自制自播模式，有时候TVB需要定制委托给别人制作，有时候TVB需要采购别人的版权或者播出权，不能是单一的自我内循环。

　　Disney在做Disney+之前，它的业务其实也是内容驱动的模式，支撑股价的业务主要是影视，以及主题公园和衍生产品，另外就是体育内容，ESPN付费体育频道，但他们就要独立业务板块，又有很好的协同效应。这就是说，整个IP的链条联动，一个动画IP，可以是电影，是电视series（电视剧），也可以是musical（音乐剧），然后还可以做location-based entertainment（实地娱乐）主题公园对吧？相当于一个eco-system（生态系统）。说实在的，国内很多公司都希望这么做，但这是不容易的，我们也在努力往这个方向走。

　　我举例说像完美日记，我们投资的逸仙电商，完美日记是去年在纽交所上市的。公司是成立到如今也就4年多时间，对吧？最近我没看他们的市值了，一度市值100多亿美金，4年时间。管理团队原来是宝洁公司工作，跨国公司起步，理解供应链管理和标准的国际品牌营销，后来到美国念书，后来参与互联网上的「淘品牌」，理解中国本土互联网营销，然后抓住了现在社交电商的红利迅速起来了。这样的优秀团队综合多种创业基因和时代红利，这是典型的中国故事。

　　现在社交电商，各种短视频，各种social media（社交媒体），直接触达和转化用户。然后online（线上）和offline（线下）两条线同时并进。Online就是电商，电商有多个平台，offline现在又有新的机会出现，为什么呢？照理你说online已经那么发达了，消费者为什么还要去offline？这就有意思了。现在在中国内地offline有一个新的崛起的趋势，是什么呢？你今天如果买一些标准产品，就是standard product，你买瓶矿泉水买一个标准化的产品，online去买，online价格肯定低，然后都送到你家里面来，logistics（物流）很发达。

　　我们最近在内地还投了一家公司叫奈尔宝，是打造室内儿童主题乐园，前两年只有开两三家，今年会开到10-20家，每家都能很快盈利，马上也要IPO。为什么？除了他们很钻研儿童的游戏教育心理，提供很好的设施和服务体验以外，他们的设计很有讲究，不仅要让孩子喜欢，也要吸引那些90后的妈妈，年轻的妈妈很喜欢这个taste，妈妈是带孩子来的，年轻妈妈喜欢这个设计，有时尚的高级感，她们就会口口相传，又因为社交媒体的推动，我觉得线下又有一波新的复苏机会。所以中国的国货、民族品牌，local brands正在进入到新的一轮增长，未来我可以看见很多国货的品牌会打败国际品牌在中国的市场份额。